Basic HTML Version
gibi davranır. Mevcut ger-
ginlikleri görmezden gelir.
Sorunun çatışma içindeki
taraflarca
kendiliğinden
çözülmesini bekler. Önem-
siz konularda benimsene-
bilecek bu yaklaşımın so-
runu büyütmemek ve ani
karar vererek hata yapma-
mak adına faydaları bulu-
nur. Ancak sorunun zaman
içerisinde büyümesine yol
açma riski de vardır. Basın toplantı-
sında saha içinde birbiriyle tartışan iki
oyuncusu ile ilgili olarak ne yapacağı
sorulan bir antrenörün, takımın başa-
rısı için yüksek motivasyona sahip iki
oyuncu arasında saha içinde yaşanan
küçük bir gerginlik cevabını vermesi
ve sonrasında takım içinde bu konuyu
gündeme getirmemesi bu yaklaşıma
güzel bir örnektir.
• Problem çözme yaklaşımı:
Bu
yaklaşım, kaçınma yaklaşımının tam
aksidir. Yöneticinin çatışmaya doğru-
dan müdahale ettiği bu yaklaşımda
problemin üzerine gidilir ve taraflar
yönetici tarafından karşı karşıya geti-
rilir. Bu yöntemde amaç, haklı ya da
haksız tarafı ayırt etmek değil, sorunu
çözmektir. Özellikle bilgi eksikliği ve
iletişim sorunları yüzünden çıkan ça-
tışmalarda etkilidir.Yönetici kendisi de
katkıda bulunarak açık ve detaylı bir
biçimde sorunun tartışılmasını sağlar.
Takım içinde yerli ve yabancı oyuncu-
lar arasında oluşan bir gruplaşmayı
tüm oyuncuları bir araya getirerek ne-
denleri ve çözümleri konusunda hep
birlikte tartışmak bu yaklaşıma güzel
bir örnektir.
• Yumuşatma yaklaşımı:
Yönetici, taraflar arasındaki or-
tak ve uzlaşılabilir noktaları ön
plana çıkardığı bu yaklaşımda
uzlaşmazlık konularını müm-
kün olduğunca önemsizmiş
gibi gösterir. Aralarında çok
da fark olmadığını düşünen
taraflar bir şekilde uzlaştırılır.
Önemsiz bir konuda iki yardım-
cı antrenör arasında çıkan bir
anlaşmazlığı antrenörün tatlıya bağ-
laması bu konuda bir örnektir.
• Güç kullanma yaklaşımı:
Adın-
dan da anlaşılacağı üzere bu yakla-
şımda son karar yöneticinindir. Bu,
bir tarafın lehine veya aleyhine ola-
bilir. Fakat genellikle her iki taraf ta-
rafından da kabul edilir. Ancak bu
yöntemin çok sık uygulanmaması ge-
rekmektedir. Özgür iradelerini ifade
edemeyen kişilerin oluşturduğu grup-
larda zamanla motivasyon düşüklüğü
yaşanır. Antrenman sırasında arkada-
şına saldıran bir oyuncunun antrenö-
rün kararıyla süresiz kadro dışı bıra-
kılması bu yaklaşıma bir örnek olarak
gösterilebilir.
• Daha önemli amaçları belirleme
yaklaşımı:
Özellikle kriz dönemlerin-
de uygulanan bu yaklaşımda hedef
çatışanlara kendi amaçlarından daha
önemli ve ortak bir üst amacın varlı-
ğını benimsetmektir. Örneğin sezon
sonu sözleşmesi bitecek bir yıldız
oyuncu ile yöneticiler arasındaki gö-
rüşmelerde çıkan bir anlaşmazlığı se-
zon sonunda şampiyonluk geldikten
sonra çözümlemeyi önermek bu yak-
laşıma bir örnektir.
• Taviz verme yaklaşımı:
Bu
yaklaşımda taraflardan her ikisi de
kendi savlarından biraz fedakârlık
yaparak ortak bir paydada bulu-
şur. Taraflar birer geri adım atarak
gelecekteki ilişkilerinin de olumlu
bir şekilde gelişebilmesine olanak
sağlamış olurlar. Hangi tarafın ne
ölçüde taviz vereceği ise tama-
men tarafların inisiyatiflerine ve
görece güçlerine bağlıdır. Buna en
güzel örnek sözleşme yenileme
döneminde yönetim tarafından yıllık
ücretinden indirim yapması istenen
bir oyuncunun bunu kabul etmeme-
si durumunda antrenörün araya girip
orta bir noktada buluşulmasını sağla-
masıdır.
Görüldüğü gibi pek çok çatışma
tipi ve çatışma yönetimi yaklaşımı
bulunmaktadır. Görev yaptığı süre
zarfında antrenör, bu çatışma tiple-
rinden pek çoğu ile karşı karşıya kalıp
yukarıdaki çözüm yollarına başvur-
mak zorunda kalabilecektir. Bu nokta-
da önemli olan antrenörün çatışmayı
nasıl yöneteceğidir. Çatışma yönetimi
konusunda bilgi ve tecrübe sahibi ant-
renörlerin yaşanan çatışmalar ile ilgili
her zaman aynı tepkileri vermediği,
çatışmayı doğuran zaman, çatışmanın
tarafları, ortaya çıkarabileceği sonuç-
lar gibi unsurlar ile ilgili olarak çok bo-
yutlu düşünme ve buna göre hareket
etme becerisine sahip oldukları bilin-
mektedir. Çatışma yönetiminde her
zaman para cezası, kadro dışı bırakma
gibi baskıcı önlemler çözüm değildir.
Çatışmanın yaşanmış olmasından çok
doğuracağı sonuçlar önemlidir. Belli
sınırlar çerçevesinde çatış-
maların var olmasının takım
için yararları bile olduğu söy-
lenebilir. Çatışmalar rekabeti
ve gelişmeyi sağlar, motivas-
yonu artırır. Burada amaç ça-
tışmanın olumlu etkilerinden
yararlanabilmektir. Çatışma
yönetiminde dikkate alınma-
sı gereken en önemli şey ise
otorite ve disiplini sarsmadan
sonuca ulaşılmasıdır.
Rekabetin olduğu her yerde çatış-
ma vardır. Sporun temelinde rekabe-
tin var olduğu gerçeğinin üzerine fut-
bolun fiziksel temasa dayalı bir branş
olduğunu eklediğimizde, üzerine bir
de büyük futbol ekonomisini kattığı-
mızda futbolda çatışma potansiye-
linin ne denli yüksek ve kaçınılmaz
olduğunu görebiliriz. Boşta kalan bir
topa sahip olma mücadelesi, ilk on-
birde yer alma yarışı, herkesin talip
olduğu yıldız oyuncuyu transfer etme
savaşı veya ezeli rakiple karşı karşıya
gelinecek bir derbi maçı. Tüm bunlar
futbolun içinde sıkça rastlanılan ve
çatışma potansiyeli yüksek olan du-
rumlara verilebilecek sadece birkaç
örnektir. Çatışmalar mutlaka fiziki bir
çatışma veya kavga olarak değerlen-
dirilmemelidir. Sözlü atışmalar hatta
açıkça dışarı vurulmayan ancak içten
içe yaşanan gerginlikler de birer ça-
tışma durumunu ifade edebilmek-
tedir. Futbol gibi, çatışmaların sıkça
yaşandığı bir ortamda antrenörlerin
çatışma yönetimini iyi bilmesi gerekir.
Çünkü onlar, görev yaptıkları süre zar-
fında kimi zaman çatışmalarda taraf
olacak kimi zaman da bir yönetici ola-
rak çatışmaları çözmek durumunda
kalacaktır.
Çatışmalar beş şekilde ortaya çıka-
bilir.
• Kişilerin kendi içlerindeki çatış-
malar:
Kişinin kendisinden ne beklen-
diğinden emin olmadığı, kendisinden
çelişkili şeylerin beklendiği veya yapa-
bileceğinden fazlasının talep edildiği
durumlarda ortaya çıkan çatışmalar-
dır. Bu durum özellikle beklentilerin
yüksek olduğu yıldız oyuncularda gö-
rülür. Golcü futbolcuların uzun süre
gol atamamaları durumunda girdik-
leri bunalımlar buna örnek gösterile-
bilir.
• Kişiler arası çatışmalar:
Kişiler
arası çatışmalar dendiğinde akla iki
kişi arasında cereyan eden anlaşmaz-
lıklar akla gelir. Buna örnek olarak
antrenör ile takımdaki bir oyuncu
veya iki farklı oyuncu arasındaki çatış-
malar örnek gösterilebilir.
• Kişiler ile gruplar arası çatışma-
lar:
Kişiler ile gruplar arası çatışmalar-
da, bir kişiye karşılık aynı fikri savunan
birden fazla kişi arasında anlaşmaz-
lıklar söz konusudur. Saha içerisinde
koşmayı pek sevmeyen bir oyuncuya
takımdaki diğer oyuncuların ortak ta-
vır alması buna örnek gösterilebilir.
Takımdaki bir grup oyuncu ile antre-
nör arasında esen soğuk rüzgarlar da
bu tip bir çatışma örneğidir.
• Gruplar arası çatışmalar:
Grup-
lar arası çatışmalarda her iki tarafta
da birden fazla kişi bulunur. Buna ör-
nek olarak takımdaki yabancı oyuncu-
lar ile yerli oyuncular arasındaki grup-
laşmalar ve gerginlikler gösterilebilir.
• Organizasyonlar arası çatışma-
lar:
En basit tanımlamayla belli bir
amaç için bir araya gelmiş kişilerin
oluşturduğu yapılara organizasyon
denir. Kulüpler, federasyonlar, kon-
federasyonlar birer organizasyondur.
Zaman zaman bu gibi organizasyonlar
arasında da çatışmalar yaşanabilir.
Bir antrenör için çatışma tipleri-
ni bilmekten çok daha önemli olan
şey futbolun içinde kaçınılmaz olan
çatışmaları ne şekilde yönetmek ge-
rektiğini bilmektir. Yönetim literatü-
ründe çatışma yönetimi ile ilgili pek
çok yaklaşım bulunmaktadır. Bunların
başlıcaları;
• Kaçınma yaklaşımı:
Bu yakla-
şımda yönetici çatışma hiç yokmuş
Yazan: Dr. Erden Or - Kadın Futbolu Müdürü
Antrenörlükte çatışma yönetimi
“Üst düzey bir antrenörün işinin % 50’si yönetim ve liderliktir” demiş ünlü futbolcu ve teknik adam
Frank De Boer. Yöneticilik becerilerinin antrenörler açısından önemini göz önüne aldığımızda yöne-
tim biliminin temel konularının pek çok antrenör tarafından bilinmesi gerektiği gerçeği karşımıza
çıkmaktadır. Dergimizin bu sayısında bu konulardan çatışma yönetimine değineceğiz.
Futbol Gelişim
44
45
Futbol Gelişim